Comment gérer les conflits au travail?

Comprendre et gérer ses émotions durant les conflits

Selon Michael Hall, père de la neuro-sémantique, nos émotions émergent du fossé entre ce que nous désirons et ce que nous obtenons. Lorsque nos désirs correspondent aux résultats attendus, nos émotions sont positives. À l'inverse, si nos désirs ne sont pas satisfaits, nos émotions deviennent négatives. Dans le contexte d'un conflit, nous sommes amenés à choisir entre ajuster la réalité pour qu'elle corresponde à nos attentes ou modifier nos attentes pour qu'elles s'alignent avec la réalité. Les personnes au tempérament «chaud», agressif, cherchent à influencer la réalité pour satisfaire leurs attentes, tandis que les personnes plus défensives peuvent réduire leurs attentes pour mieux accepter la réalité. Aucune de ces deux stratégies n'est meilleure que l’autre; le choix dépend du contexte spécifique du conflit. Toutefois, il est souvent conseillé de d'abord essayer d'ajuster la réalité pour répondre à ses attentes, puis d'accepter ce qui ne peut être modifié. Cela évite de penser qu'on ne peut rien changer, qu'on peut tout changer, qu'on doit tout accepter, ou qu'il n'y a rien à quoi renoncer dans un conflit. Cette perspective permet de mieux comprendre les responsabilités partagées dans un conflit et d'éviter les pièges du blâme mutuel et de l'impuissance.

Techniques pour apaiser les émotions

Canaliser ses émotions dans un conflit nécessite une compréhension de leur intensité et de leur durée. Évaluer l'intensité émotionnelle sur une échelle de 0 à 10 peut aider à déterminer le moment opportun pour engager ou différer la résolution d'un conflit. Par exemple, une émotion d'intensité 8 indique qu'il est préférable de se calmer avant de s'engager. Cette prise de conscience est la clé pour aborder les conflits avec une perspective plus claire et éviter le risque de réactions impulsives. Bien que les émotions ne puissent être modifiées directement, leurs manifestations physiques peuvent être influencées. Les exercices de méditation et de respiration fonctionnent bien pour ceux motivés par la peur, tandis que les exercices de libération émotionnelle sont plus adaptés à ceux motivés par la colère. Voici un exercice: dos droit, inspirez profondément, et levez les épaules tout en contractant les mains, les avants bras et les bras.  Gardez l’air dans vos poumons pendant au moins 7 secondes, puis relâcher tout d’un coup en expirant profondément. Refaites l’exercice en contractant cette fois-ci aussi votre visage.

Comprendre les émotions de ses interlocuteurs

Écouter activement les émotions de nos interlocuteurs est également une compétence clé dans la gestion des conflits. Cela implique de se mettre à leur place et de comprendre leurs sentiments. Reconnaître et valider l'émotion de l'autre peut transformer le déroulement d'un conflit. Poser des questions ouvertes, telles que "qu'est-ce qui est important pour toi dans cette situation?", peut aider à découvrir les motivations sous-jacentes de l'autre. Par exemple, comprendre que le retard répété est interprété comme un manque de respect peut éclairer la réaction émotionnelle de l'autre. De tels interrogations permettent non seulement de comprendre l'autre, mais aussi de démontrer un respect et une considération sincère pour ses sentiments, facilitant ainsi la recherche de solutions mutuellement acceptables. Enfin, il est essentiel de s'occuper de ses propres émotions et blessures après un conflit. Les conflits peuvent réveiller des blessures passées, nécessitant un processus de guérison personnelle. Cela peut impliquer l'écriture de ses pensées et sentiments, ainsi que la recherche de soutien si nécessaire. Il s'agit d'un voyage vers une compréhension plus profonde de soi et vers l'acceptation de ce qui ne peut être changé. En traitant nos propres émotions de manière proactive, nous développons une résilience émotionnelle qui nous fortifie dans nos interactions futures. Cette gestion émotionnelle ouvre la voie sur la préparation mentale. 

Comment se préparer mentalement pour résoudre les conflits au travail?

Comprendre le problème sous-jacent et les biais cognitifs

Se préparer mentalement au conflit consiste déjà à mettre de l’ordre dans son mode de raisonnement. Cela consiste déjà à prendre garde aux biais cognitifs susceptibles de créer des erreurs de jugement ou de raisonnement, dont les principaux en cas de conflit sont:

• Le biais rétrospectif: la croyance que l'événement était prévisible après coup.
• Le biais de rebond: l'amplification d'une pensée lors de sa tentative d'évitement.
• Le biais de confirmation d'hypothèse: la préférence pour les informations confirmant nos croyances.
• Le biais d'attribution est très commun dans les conflits interpersonnels. Par ce biais, on attribue les comportements d'autrui à leur personnalité (c’est un fainéant), tandis que nos actions sont justifiées par des circonstances extérieures (le bureau est bruyant).

La seconde étape réside dans la claire identification du problème sous-jacent. Cette identification n’est possible que si l’on prend conscience que dans tout conflit réside trois niveaux de conflit:

Niveau 1 : le conflit intergroupe avec une entité externe.

Par exemple, Alice, une jeune professionnelle, est en concurrence (une autre forme de conflit),  avec une autre entreprise (entité externe) pour un contrat important.

Niveau 2 : le conflit interpersonnel avec un proche.

Au sein de son équipe, Alice a des désaccords fréquents avec un collègue, Paul, sur la direction du projet.

Niveau 3 : le conflit intrapersonnel, c’est-à-dire avec soi-même.

Alice doute de sa capacité à gérer le projet avec succès et craint de ne pas être à la hauteur des attentes. Ces trois niveaux de conflit sont très souvent entrelacés. Beaucoup plus que nous le pensons. En prendre conscience du conflit intrapersonnel peut avoir un impact positif sur les autres niveaux de conflit. Pour reprendre notre exemple, le manque de confiance d'Alice (conflit intrapersonnel) peut influencer sa manière de gérer les désaccords avec Paul (conflit interpersonnel), ce qui, à son tour, peut affecter l'efficacité de l'équipe face à la concurrence externe (conflit intergroupe).

Évaluer ses stratégies

Face aux situations professionnelles, nous adoptons cinq stratégies:

1. L'évitement

Cette stratégie consiste à agir comme si le conflit comme s'il n'existait pas. Cela peut réduire temporairement la tension, mais ne résout pas le conflit de fond.

2. La compétition

Une partie cherche à gagner le conflit aux dépens de l'autre partie. Cela peut mener à une solution rapide, mais générer de la rancœur.

3. Le compromis

Chaque partie renonce à une partie de ses demandes pour parvenir à une solution mutuellement acceptable, mais peut laisser chacun partiellement insatisfait.

4. L'accommodation

Une partie cède complètement à l'autre, ce qui peut apaiser le conflit à court terme, mais causer du ressentiment à long terme.

5. La collaboration

Les parties travaillent ensemble pour trouver une solution "gagnant-gagnant" qui prend en compte les besoins de chacun. Parmi ces stratégies, l'évitement est souvent privilégié par défaut. Il se manifeste lorsque nous choisissons d'ignorer le conflit, en nous disant par exemple que ce n'est pas notre problème ou que le temps résoudra tout. Cependant, il arrive que nous adoptions ce comportement non pas parce que nous y croyons vraiment, mais parce que nous sommes en difficulté pour agir différemment. Ce mécanisme de défense nous maintient dans notre zone de confort, procure un sentiment de sécurité et perpétue le statu quo. C'est ce qu'on appelle les bénéfices secondaires: nous trouvons un certain confort à répéter les mêmes schémas, même s'ils ne sont pas résolus. Pour des résultats différents, il est essentiel d'explorer de nouvelles stratégies et d'être flexible dans l'approche des conflits.

Clarifier l'objectif

La gestion efficace d'un conflit au travail commence par une clarté d'objectif en distinguant les objectifs des enjeux. L'objectif est ce que nous cherchons à accomplir directement dans la résolution d'un conflit. C'est la solution ou le résultat spécifique que nous visons. Par exemple, un objectif pourrait être de parvenir à un accord sur la répartition des tâches au sein de l'équipe. Les enjeux sont les conséquences ou les avantages que nous espérons obtenir en atteignant nos objectifs. Par exemple, dans le même conflit au travail, les enjeux pourraient inclure une meilleure harmonie d'équipe et une augmentation de la productivité. Le diagramme d'Ishikawa, également appelé diagramme des 5M, permet également de clarifier les objectifs et d’identifier les causes profondes d'un conflit. Les 5M représentent les cinq catégories de causes possibles:

Les méthodes

Évaluez les méthodes de travail et leur impact sur le conflit, par exemple, une répartition informelle des tâches pendant les congés.

Le milieu

Explorez les facteurs environnementaux, comme la culture d'entreprise qui pourrait encourager l'évitement des conflits.

La main-d'œuvre

Analysez les problèmes liés aux employés, tels que les absences fréquentes ou la surcharge de travail, qui contribuent au conflit.

Le matériel

Examinez l'impact des ressources matérielles, comme les espaces de travail, sur le conflit, par exemple, un environnement de travail en open space.

Le management

Évaluez les problèmes de gestion, tels que le manque de soutien des supérieurs hiérarchiques ou la peur des conflits, jouant un rôle dans le conflit. Chacune de ces catégories est un point d'action potentiel pour résoudre le conflit. Et pour le faire de manière optimale, explorons maintenant la préparation physique.

Quelles postures adopter pour favoriser une communication constructive lors des conflits? 

L’art du langage corporel

Le langage corporel est un pilier fondamental de la résolution des conflits. Elle vise à établir une cohérence entre nos pensées, nos émotions, notre comportement, notre voix et nos mots, renforçant ainsi la confiance en soi et la crédibilité. Il est, évidemment, impossible de prescrire des comportements spécifiques ou à imposer des règles strictes. Au contraire, une bonne communication corporelle repose sur l'authenticité, et donc la spontanéité. La difficulté consiste donc à rester fidèle à soi-même tout en adaptant sa communication corporelle pour atteindre ses objectifs de résolution de conflit. Comment faire? Lors d'un conflit, deux personnes peuvent adopter des stratégies opposées. L'une peut choisir l'attaque, se manifestant par un regard dominant, une posture rigide et une voix forte. L'autre peut opter pour la fuite et l'évitement, avec un regard fuyant, des épaules tombantes et une voix hésitante. Ces expressions corporelles envoient des messages puissants à l'interlocuteur. La clé réside dans la recherche d'un équilibre entre ces extrêmes. Imaginez-vous alternant entre les postures d'attaque et de soumission, progressivement en quête d'un équilibre subtil. Cette démarche aboutit souvent à une posture stable, où le poids est équilibré sur les pieds, les genoux sont déverrouillés pour relâcher les tensions, et la colonne vertébrale est droite sans être tendue. Cela crée un équilibre subtil entre tension et détente, favorisant une communication efficace.

Les deux signaux non verbaux importants

Deux éléments non verbaux revêtent également une importance cruciale dans la résolution des conflits. Tout d'abord, la respiration, qui est un indicateur de nos émotions. Chaque émotion, qu'il s'agisse de joie, de tristesse, de colère ou de peur, se traduit par des variations dans notre rythme, notre hauteur et notre amplitude respiratoire. Une respiration rapide et superficielle accompagne généralement des émotions fortes, signalant un niveau de stress élevé. En revanche, une respiration plus basse, lente et profonde indique un retour au calme émotionnel, favorisant la maîtrise de soi. L'autre élément crucial est la synchronisation des comportements. En situation de conflit, les comportements et les postures des personnes en opposition impliquent souvent leur désaccord. Cependant, au fur et à mesure que le conflit se résorbe, une plus grande synchronisation des comportements se manifeste, signalant une résolution progressive. Ces aspects non verbaux, tels que la respiration et la synchronisation des comportements, sont des indicateurs précieux du chemin vers la résolution d'un conflit. Ils ont souvent plus d'impact que les mots pour montrer que les parties sont en phase et prêtes à résoudre le problème.

Un environnement propice à la paix 

Lorsqu'un conflit surgit, quelques réflexes sont à adopter pour favoriser une communication constructive. Tout d'abord, isolez-vous, éloignez-vous du lieu où le conflit a pris naissance. Cette démarche rompt la dynamique conflictuelle et crée un espace propice à la discussion. Ensuite, l'assise est préférable. Adopter une posture assise permet de détendre les jambes et de soulager les tensions dans le dos, créant ainsi. Des études ont même montré que le choix de la chaise et de son confort peut influencer positivement les comportements en faveur de la négociation et des compromis. Enfin, évitez le face-à-face et privilégiez une disposition côte à côte lors des discussions, notamment autour d'un bureau. Cette disposition favorise une atmosphère de collaboration plutôt que de confrontation. En créant un environnement favorable, vous maximisez les chances de résoudre le conflit de manière positive et constructive, tout en facilitant une communication ouverte et apaisée. Il reste une dernière étape: la préparation verbale. Comment choisir les mots, le ton et l'expression adéquates lorsque la situation devient tendue?

Comment maîtriser les conflits au travail par une meilleure préparation verbale?

Comprendre les racines des conflits au-delà de la communication

Souvent, le vrai problème d'un conflit au travail ne réside pas tant dans le sujet du désaccord que dans la dynamique entre les personnes impliquées. Par exemple, si une équipe diverge sur la manière de mener un projet, le conflit , en apparence technique, peut en fait refléter un manque de confiance ou de respect entre les collègues. Il y a souvent, au-delà des objectifs apparents, des attentes plus profondes liées aux relations et à l'identité, telles que «comment veux-je être traité?» ou «quelle image de moi veux-je donner?». Des questions qui impliquent l'identité et au besoin de reconnaissance. Afin d’éviter d'aggraver les conflits au travail, il est essentiel de laisser de côté des attitudes comme l'autorité excessive, les jugements hâtifs et les justifications inutiles. Mieux vaut se concentrer sur des compétences de communication efficaces, telles que l'écoute active, le feedback, la reformulation pour montrer qu'on a compris, parler clairement et simplement et rester concentré sur des solutions pratiques.

Techniques de désescalade face à l’agressivité

Un moment particulièrement tendu dans tout conflit professionnel survient lorsque l'une des parties, submergée par l'émotion, commence à crier, menant à un affrontement direct. Comment gérer la situation avec tact? Si lors d'une réunion tendue, un collègue commence à élever la voix en réaction à un commentaire, une technique efficace consiste à ajuster simplement votre propre volume de voix pour correspondre au sien, avant de revenir rapidement à un ton calme et posé. Cela aide non seulement à attirer l'attention de la personne, mais aussi à démontrer votre volonté d'engagement sans escalade. Utiliser le prénom ou le nom de la personne est une autre stratégie pour capter et maintenir son attention. Par exemple, dire calmement, «Jean, je vois que ce sujet te passionne. Parlons-en de façon plus posée». Cela montre que vous reconnaissez sa frustration tout en permettant de maintenir une atmosphère calme. Si l'agressivité devient trop intense, il peut être sage de proposer de reporter la discussion. «Que dirais-tu si nous prenions une pause et reprenions cette conversation demain ?» Bien que cette approche nécessite une maîtrise de soi et de la pratique, elle est efficace pour désamorcer les conflits intenses.

Exprimer sa colère de façon juste 

Pour ce nouvel et exigeant exercice de maîtrise de soi consistant à freiner la colère qui grandit, voici les réflexes à travailler:

• Dans une réunion tendue, respirez profondément avant de répondre à une provocation, pour vous préparer à une réaction plus soignée.
• Présentez objectivement les faits avec des exemples concrets. Par exemple, remplacez «tu ignores mes idées.» par «mes suggestions lors de la dernière réunion n'ont pas été discutées». Cela consolide votre crédibilité.
• Exprimez ensuite clairement vos sentiments et besoins. Utilisez un vocabulaire précis pour décrire vos émotions, comme « je me sens frustré et dévalorisé » au lieu de «je suis énervé».
• Si vous vous sentez négligé, exprimez-le constructivement: «je me sens mis à l'écart quand mes idées ne sont pas considérées. Pourquoi n'ont-elles pas été prises en compte?»
• Formuler vos besoins de manière positive. Des termes comme «serait-il possible de...» favorise la recherche de solutions.

Ces techniques de recentrage et d'expression objective et claire des faits peuvent aussi inspirer les managers désireux de gérer pacifiquement les tensions dans leurs équipes.

Comment les managers peuvent-ils faciliter la résolution des conflits entre collaborateurs ?

Anticipation et rectification des comportements perturbateurs

La clairvoyance managériale réside dans la capacité à détecter et à corriger les comportements problématiques avant qu'ils ne se muent en conflits ouverts. Discerner les incidents isolés des tendances comportementales est également primordial pour préserver l'harmonie et la sécurité morale au sein de l'équipe. Jean-François Thiriet propose un protocole en six étapes pour gérer les incidents:

1. Exposition factuelle

La première étape consiste à exposer les comportements problématiques de manière précise. Cela implique de détailler ces comportements en utilisant des exemples concrets et tangibles.

2. Ouverture au dialogue

Avant d'entamer la discussion sur les comportements problématiques, il est important de vérifier la disponibilité et la réceptivité du collaborateur. Un dialogue constructif ne peut avoir lieu que si les deux parties sont disposées à communiquer.

3. Impact et Répercussions

Dans cette étape, il faut mettre en lumière les conséquences des comportements problématiques. Cela inclut non seulement l'impact sur l'individu qui en est la cible, mais aussi sur l'ensemble de l'équipe et sur le travail en général.

4. Sollicitation de la Perspective

Encourager la personne concernée à exprimer sa propre perspective sur la situation est essentielle. Cela permet de comprendre sa vision des événements, ses motivations et ses besoins.

5. Proposition de Changement

À ce stade, le gestionnaire peut suggérer des comportements alternatifs plus bénéfiques.

6. Évaluation de l'Échange

Enfin, il est important de réfléchir à la manière dont la discussion s'est déroulée. Cela inclut l'évaluation de l'efficacité de la communication, la réceptivité de l'interlocuteur aux suggestions de changement et la qualité globale de l'échange. Si les démarches individuelles ne portent pas leurs fruits, il est préférable de faire appel a un médiateur ou superviseur. Privilégiez toujours une démarche de résolution constructive, écartant les confrontations stériles.

Gérer les conflits interpersonnels

Pour une réunion de résolution de conflit fructueuse, une préparation individuelle minutieuse est essentielle. Voici les étapes clés de cette préparation :

Une rencontre Individuelle

Avant la réunion collective, chaque collaborateur est rencontré individuellement. Cela permet une expression libre des faits, des émotions, des besoins et des attentes.

Un accord sur le cadre de la réunion

Chaque collaborateur doit réfléchir à la réunion à venir, en identifiant les comportements nuisibles à la relation et en s'engageant à maintenir un bon cadre relationnel. Une fois cette préparation individuelle effectuée, la réunion collective peut commencer, en suivant ces étapes pour garantir une résolution efficace :

Début de la réunion

La réunion commence par des remerciements envers les participants, en rappelant l'objectif principal: trouver un accord mutuel.

Échange sur les comportements identifiés

La discussion se poursuit en abordant les comportements relationnelles identifiés lors de la préparation individuelle.

Discussion et accord

Les collaborateurs sont encouragés à revenir sur les événements à l'origine du conflit, à explorer des solutions et à s'engager sur un accord mutuel.

Suivi

Enfin, l'accord est formalisé par écrit, et une période de test est définie pour l'évaluation de son application. Tout conflit au travail débouche sur trois possibilités: rétablir la situation antérieure au conflit, trouver un compromis dans la relation, ou décider de mettre fin à la relation professionnelle. Chacune de ces alternatives nécessite naturellement une réflexion approfondie et une communication ouverte pour parvenir à une résolution équilibrée. Mais comme le rappelait Voltaire, dans la diversité des opinions, chacun peut trouver matière à réflexion.

Source : Jean-François Thiriet, Conflits au travail, Gereso, 5e édition, 2023

Sources

• Principes de gestion des conflits et de communication assertive (psychologie du travail)